Día: 30 de marzo de 2021

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Planeación Estratégica

Los Objetivos como engranes

La planeación de una organización no comienza con la definición de sus objetivos. Su propósito y destino (Misión y Visión) deben definirse previamente como pilares de la planeación estratégica. Más aún, un área, división o departamento no puede (no debe) definir sus objetivos en forma independiente o aislada, ya que éstos deben fungir como conectores de las unidades administrativas, los objetivos como engranes de la organización.

Para poder plantear adecuadamente los objetivos de cualquier organización se requiere previamente, al menos de la definición de su Misión, Visión y de contar con un Diagnóstico, es decir dónde estamos actualmente. Para entonces poder plantear, con los objetivos, a dónde queremos llegar, en cada una de las unidades administrativas. Artículo La Visión como inspiración.

De preferencia, este Diagnóstico obtenerlo como resultado de un análisis competitivo, tanto del sector al que pertenece la organización (externo), como interno. Y cada uno de estos análisis conlleva una serie de elementos que no son triviales: Mapa de Grupos Estratégicos, Fuerzas de la Industria, Estrategias Competitivas, Análisis FODA, Análisis de Recursos y Capacidades, Análisis de la Cadena de Valor, Benchmarking, etc.

Una vez contando con estos elementos básicos, se pueden construir los objetivos organizacionales. Ya sabemos que éstos deben tener cierta estructura recomendable: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con una temporalidad relacionada. Pero es en este momento donde debemos estar conscientes de la importancia de la conectividad de los objetivos organizacionales.

Esta conectividad “alinea” a la organización hacia el mismo rumbo; esta conectividad logra que los recursos y las capacidades de la organización trabajen en forma, al menos eficiente; los objetivos como engranes de la organización.

Y como los engranes de cualquier maquinaria, los objetivos organizacionales se impulsan y se retroalimentan entre sí, es decir deben estar concatenados, “cascadeados”: los objetivos de primer nivel requerirán estrategias, mismas que se convertirán en los objetivos del segundo nivel, y así sucesivamente; los objetivos como engranes de la organización.

Una vez definidos los objetivos organizacionales, se definirán entonces sus indicadores de desempeño, sus metas y desde luego las estrategias para poder alcanzarlos; cada uno de estos elementos de planeación con su estructura correspondiente.

Desde luego, el proceso de planeación no comienza con los objetivos organizacionales, ni termina con éstos, pero ellos son los engranes que moverán a la maquinaria de manera eficiente. Revisemos la estructura y vigencia de los objetivos de nuestras organizaciones para contar con un engranaje que nos permita avanzar.

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Planeación Estratégica

La Visión como inspiración

¿Cuántas veces hemos visto la Misión y la Visión de una empresa colgadas en cuadros de las paredes de una empresa, o incluso en su sitio de Internet? De muy pocas te acordarás, e incluso, muchas llegan a parecerse entre ellas. Debemos aprovechar estos meses en los que hemos reflexionado sobre tantas aspectos, personales y profesionales, y utilizar la Visión como inspiración (https://redintegralis.com/2020/04/23/tiempos-de-escenarios-ineditos/).

En este espacio no discutiremos sobre la semántica de la Misión y la Visión, que varían entre empresas, incluso entre países, lo importante es que las empresas tengan conceptos claros sobre a lo que se dedica la organización y hacia donde va la misma, un destino, una visión.

La Visión es un elemento fundamental de la Planeación Estratégica de cualquier organización; sin embargo, es innegable la falta de claridad y de valor que puede tener la misma para muchos emprendedores, directores generales, CEO´s, consejeros, fundadores; gobernadores y presidentes, de diferentes organizaciones, públicas y privadas. Para muchos de ellos no es necesaria, o sólo son “palabras bonitas”, que en realidad son “letra muerta” para poner en folletos y en la página web. Y en efecto son letra muerta, precisamente por ese concepto que se tiene de la misma.

La Visión de una empresa debe proyectar sus aspiraciones, dar una visión panorámica de hacia dónde se dirige la organización, ayuda a plantear la ruta para prepararse hacia el futuro y si está bien pensada, bien comunicada y adoptada por todos los miembros de la organización, logra alinear los esfuerzos y los recursos hacia los mismos objetivos, haciendo en consecuencia, una organización más eficaz y eficiente. Podemos recordar la anécdota de los dos albañiles, uno que sólo “ponía piedras, unas sobre otras” y el otro que “construía una catedral” (http://sicap-instituto.com/JML4/index.php/articulos/auto-ayuda/480-construyes-catedrales-o-pones-ladrillos). Vemos ahora que, más que para los clientes, estos elementos son para los miembros de la organización.

Por estas características, la Visión, además de apoyar en el proceso de planeación, puede y debe ser un elemento que “toque” el factor humano y que inspire a nuestro equipo de trabajo. Por eso, este es un buen momento para revisarla y cuestionarnos si está bien pensada, bien comunicada y bien adoptada por la organización. Una visión bien pensada, puede y debe superar diversas coyunturas en el corto y mediano plazos; pero no basta con que esté bien pensada.

Grandes empresas pueden caer en situaciones que cuesten millones de pesos, por no tener una buena comunicación y adopción del rumbo hacia donde se dirige la empresa.

Una visión no debe “refugiarse” en los éxitos pasados o presentes, debe evitar generalidades (que le caben a cualquier organización) y superlativos (la mejor, la más exitosa, líder global) que suelen omitir aspectos esenciales o específicos de cada organización.

Si está bien pensada y planteada, se vuelve herramienta fundamental para que la alta dirección tome decisiones; y si es específica para cada empresa, es un elemento que apoya la construcción de objetivos y estrategias. Recordemos el dicho “no hay buen viento para aquel que no sabe hacia dónde va”.

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Cumplimiento Normativo

El Cumplimiento Normativo es buen negocio

La reflexión durante los meses de la pandemia ha provocado cambios en la jerarquización de diversos factores; quizá uno de ellos es el apego a la normatividad, y hoy existen condiciones más claras para entender que el cumplimiento normativo es buen negocio.

Tradicionalmente, muchas PYMES tenemos dos condiciones con respecto al cumplimiento normativo: 1) desconocimiento y falta de interés en las actualizaciones a la normatividad que atañen a nuestro negocio en específico y 2) una tendencia (posiblemente cultural) “a darle la vuelta” a la normatividad.

Por otro lado, en los últimos meses han sucedido dos fenómenos en la sociedad mexicana: 1) una consciencia de la importancia del respeto a las leyes, frente a un Gobierno que desprecia el Estado de Derecho, o al menos así lo aparenta; 2) un sentido de solidaridad entre la sociedad civil y entre los eslabones de las cadenas productivas, incluyendo en estos eslabones a los trabajadores.

Estos dos fenómenos, pueden representar una oportunidad para mejorar el sector productivo nacional, ayudando además a entender más fácilmente lo que siempre ha estado ahí, que el cumplimiento normativo es buen negocio.

El cumplimiento normativo, incluye normas específicas de nuestra industria, además de temas ambientales, anti-corrupción, sanitarios, de derechos humanos, laborales, entre otros.

Un negocio y una empresa sustentable, con miras a perdurar varios años, entiende la relación de cuidar a sus colaboradores, a sus clientes, a su gobierno y a la sociedad en general, con el bienestar de la empresa misma. Es decir, si mis trabajadores, mis clientes, mi sociedad, el medio ambiente están bien, es más factible que la empresa goce de un bienestar y una ventaja competitiva en el largo plazo. Ahora, entendamos que muchas veces la normatividad marca tan sólo un “mínimo indispensable” para cumplir la ley. En nuestras empresas, queremos más que “el mínimo indispensable”. Si entendemos esto, en consecuencia, queremos al menos tener un cumplimiento normativo en todas las áreas, para tener una ventaja competitiva sustentable, más allá de que, además de esta forma prevenimos posibles sanciones y responsabilidades administrativas y probablemente hasta penales.

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Accountability

Accountability in your organization

We´ve heard before, in different situations, the importance of having “accountability” in our organization but, how does that really mean? What does it require to have accountability in your organization?

You can be “accountable”, people can “trust you”, your boss or your team may be confident that constantly you “do your job”. But what characteristics make someone accountable for an organization? Some people say it´s a combination of commitment, proactivity and responsibility.

Now, you may be thinking on situations when you were accountable, or maybe you are thinking on people that you know they are accountable.  So, does accountability depend on your personality? Maybe, the problem is that an organization cannot rely on the “personality” of each member of the organization to have accountability.

An organization should have different factors in its “organizational culture” and in its “organizational model” to propitiate accountability in its day-to-day operations.

People may be “committed” with your organization and even may be “proactive” with the actions they think must be done. But that does not guarantee efficacy; it is not correct that people do “what they think” must be done, or do “what you tell them to do”; but “do what it must be done in order to achieve the organization´s objectives and goals”; you need to institutionalize accountability.

So, the first thing you must have, in order to have accountability in your organization is CLEAR OBJECTIVES AND GOALS for each area and for each member of your organization. In order to take these objectives and goals to the day-to-day operations, these and the specific functions and responsibilities may be described in a manual (ORGANIZATION MANUAL).

Then you need a PROCESS OR A SYSTEM TO KEEP TRACK OF THE GOALS’ PERFORMANCE (that may be supported, or not, with an IT system).  That way, the commitment, proactivity and responsibility of your team have a focus, a path that must be followed to be not just efficient, but effective (https://redintegralis.com/2021/01/24/discover-and-focus/).

There are many methodologies that can help an organization to keep the track of its objectives and goals performance, an example is the Balanced Scorecard.

But there is a saying: “Culture kills Strategy”. Your ORGANIZATIONAL CULTURE must “wrap” these strategies in order to assure an eaccnvironment that protects and promotes accountability, a culture with values as respect, trust and empowerment (https://www.cascade.app/blog/creating-a-culture-of-organizational-accountability) .

With these basic administrative elements your organization may have a team that is accountable, regardless of the personality of its members. The importance of having accountability in your organization is that your objectives become more realistic and more feasible to be achieved in a more efficient way.

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Planeación Estratégica

La chispa del desarrollo

Contar en la empresa con una planeación estratégica, procesos productivos eficientes, gobernanza, liderazgo, y otras herramientas administrativas, nos ayudan a mejorar, a enfrentar las adversidades, y a cumplir nuestros objetivos, pero el desarrollo del hombre requiere de una chispa.

El desarrollo del hombre, como especie y como sociedad, requiere de esa chispa que a cada uno de nosotros nos empuja a ser mejores, a ser diferentes, a ir por nuevos caminos. Esa chispa que ha existido desde siempre y que nos ha llevado a apreciar la belleza, a reconocer la estética, a tener maquinaria cada vez más eficiente, a una revolución industrial, a tener nuevos y mejores medios de transporte, a tener nuevas y mejores fuentes de energía, a viajar al espacio, a conectarnos por Internet; como lo dice el lema olímpico: “citius, altius, fortius”, más rápido, más alto, más fuerte” https://edition.cnn.com/2020/05/30/tech/spacex-nasa-launch-astronauts-scn/index.html.

Esa chispa que nos llama a esforzarnos por la excelencia personal, y entonces, como sociedad, y cada uno, en su campo de actuación, participamos en el desarrollo del hombre.

Existiendo esa chispa en la empresa, varios elementos administrativos son más claros: los criterios de reclutamiento y de desarrollo de personal se vuelven naturales y lógicos; la reingeniería de procesos y la mejora continua son normales; el cumplimiento normativo, cuando es lógico, es sólo un requerimiento mínimo, y cuando este compliance no es lógico puede provocar ventanas de oportunidad de negocio, en los casos en que la ciencia y la tecnología van varios pasos por delante de la legislación y de la norma.

Debemos advertir y evitar que una sociedad desincentive esta chispa, cuando un país obstaculice la creatividad, el emprendimiento, la investigación, la ciencia, la innovación, la tecnología, las nuevas formas de hacer las cosas (https://www.eluniversal.com.mx/opinion/ana-paula-ordorica/los-tres-strikes-que-poncharon-las-energias-limpias ).

Si una sociedad desincentiva esta chispa, las empresas somos aún más responsables de mantenerla, de incentivarla y de exigir esa chispa que nos provoca a ser mejores, que nos empuja a hacer las cosas de manera diferente, para crear valor y entregar valor.